Michelle Euzet (sie/ihr)

Ich hole etwas auf.
Ich bin 52 Jahre alt und Mutter einer 31-jährigen Tochter. Geboren und aufgewachsen bin ich in der Nähe von Paris: Ich bin also ein Banlieue-Kind mit Wurzeln in der französischen Karibik. Meine Eltern kommen aus Guadeloupe und Martinique, den Übersee-Departements von Frankreich. Nach einem ersten abgeschlossenen Studium in Paris, bin ich mit 20 nach Deutschland gezogen und habe BWL an der Fachholschule Würzburg absolviert.
Dann ging meine Corporate-Karriere los. 20 Jahre lang war ich Führungskraft in deutschen B2B-Konzernen: traditionsgeprägte, männerdominierte, ingenieursgetriebene, weltweit tätige, hundertjährige Hidden Champions haben meine Expertise… sowie meine Erfahrung stark geprägt. Und ich mag sie. Seit 2020 bin ich selbständig und agiere als Prozessbegleiterin und Impulsgeberin rund um die Themen Diversity Management und Diversity Mindset sowie auch Leadership & Team Culture. Letztendlich geht es immer um Transformational Culture und um die Kollaboration unter Team-Mitgliedern und zwischen Teams aller Art.

Für eine schnellere Einordnung meiner Person und meiner Expertise habe ich es mir tatsächlich angewöhnt, sehr bald mein Alter zu nennen, meine Herkunft aufzuklären und meinen „Ur-B2B“-Werdegang zu teilen. Dann sind alle Fragezeichen im Kopf meines Gegenübers gelöst, einige Grundannahmen erschüttert und… der Weg für einen Austausch über das eigentlich relevante Thema frei. Ich mag diese Angewohnheit weder anpreisen noch weiterempfehlen. Es ist für mich nur eine manchmal hilfreiche Abkürzung.

Meine gesamte Karriere lang war ich im Marketing deutscher Konzernzentralen tätig. Klassische Kommunikation hat meinen Werdegang allerdings wenig geprägt. Verantwortet habe ich vor allem die Konzeption und Implementierung internationaler Change-Projekte, konzernweiter Prozesse und Strukturen und bereichsübergreifender IT-Systeme – ob als Führungskraft in der Linie oder als Projektleiterin.
Ich habe damals schon sehr, sehr hart über sogenannte weiche Erfolgsfaktoren gesprochen, weil es ja die echten Erfolgsfaktoren sind. Der Umgang untereinander, das „wertschöpfende Miteinander“, also die Kultur ist der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg, insbesondere bei Veränderungsvorhaben. Wertschätzung und Wertschöpfung bedingen sich gegenseitig: Projekte funktionieren dann und sind – Komplexität, Unzulänglichkeiten und Ängsten zum Trotz – erfolgreich, wenn wir unsere jeweiligen Expertisen wahr- und ernstnehmen, unsere Kolleg:innen für voll nehmen, an deren Selbstverantwortung appellieren und zu lernen bereit sind. Leitende von Change-Projekten neigen dazu „ihr“ Projekt ständig zu verkaufen, nur die positiven Seiten anzusprechen und Hürden kleinzureden. Dies geschieht zulasten der Glaubwürdigkeit, denn kein Veränderungsvorhaben ist mit dem Tagesgeschäft und den kurzfristigen Zielen von vornerein vereinbar. Und Glaubwürdigkeit ist die Basis für alles. Hinzu kommt: wer stets verkauft und argumentiert, hört nicht zu. Nur wer zuhört, kann von und mit Kolleg:innen und Partner:innen lernen und gemeinsam neue Wege gestalten.
Aufgrund meiner Verantwortungsbereiche und meiner Ansätze habe ich schon immer sehr bewusst das „wertschöpfende Miteinander“ als dynamischen Erfolgshebel zur nachhaltigen Veränderung im Blick gehabt. Dies fasziniert mich. Ich habe damals sozusagen „guerilla-mäßig“ an der Unternehmenskultur gearbeitet. Genau da mochte und mag ich wirksam sein.
Heute werde ich explizit beauftragt, beim Kulturwandel – auf den Ebenen Unternehmen, Leadership, Team und Individuen – zu unterstützen. Ich nenne meine Arbeit „Eigendynamiken entfachen.“ Mit diesem Ziel habe ich mich als Unternehmensberaterin selbständig gemacht. 

Diversität hatte ich natürlich von Anfang an auf dem Schirm. Ich – alleinerziehende Mutter, ambitionierte und weibliche Frau, junge Ausländerin schwarzer Hautfarbe in einer ländlichen Gegend – wurde tatsächlich in der Automobilzulieferbranche 2001 mit 29 Jahren erstmalig Führungskraft. Ich habe vieles erlebt, vieles durchgestanden, vieles erlitten und vieles falsch gemacht. Oder anders gesagt: Ich kenne den Mehrwert, aber auch die Herausforderungen eines Kulturwandels hin zu mehr Vielfalt in tradierten Organisationen.
Also: Diversität wollte ich als Beraterin angehen,… aber nicht gleich zum Start meiner Selbständigkeit. Ich wollte nicht in dieser so offenkundig zu mir passenden Schublade landen und nicht mehr rauskommen, auf meine Diversität reduziert werden.
Bald stellte ich aber fest: Es gibt kein Entkommen. Ich wurde immer wieder pro-aktiv zu Diversity angefragt. Ausschlaggebend für meine vorgezogene Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex „Diversity & Inclusion“ waren jedoch die vorherrschenden, so lauten Stimmen in der LinkedIn-Bubble. Manche Diversity-Verfechter und -Verfechterinnen hatten eine sehr dogmatische und belehrende Haltung voller Blaming & Shaming. Andere propagierten pauschal und naiv „Bunt ist soooooo schön!“. Und zahlreiche Unternehmen verwechselten „Walk the Talk“ mit Aktionismus: viele isolierte Initiativen und Aktivitäten mit hoher Sichtbarkeit bei fehlendem Business-Anschluss und ohne erkennbaren roten Faden.
Aus meiner Erfahrung wird keiner dieser Ansätze der Realität in Unternehmen gerecht; „Blaming und Shaming“ spaltet. „Bunt ist schön“-Gerede ignoriert, dass Heterogenität auch Herausforderungen und Risiken mit sich bringt. Aktionismus führt zu Diversity Fatigue, weil die Förderung von Vielfalt abgekapselt vom „Business“ agiert, und doch vom selbigen einiges abfordert.

Wenn die so mühsam erkämpfte Aufmerksamkeit zum Hype verkommt, dann wird die Aufbruchsstimmung bald kippen. Aus dieser Überzeugung heraus habe ich sehr bald beschlossen, Diversity „down to earth“ zu bringen und dank Business-Anschluss und Nähe zum Tagesgeschäft für Pragmatismus und Wirksamkeit – im Sinne der Organisation sowie aller Mitarbeitende und Führungskräfte – zu stehen.

Wenn ich schlecht drauf bin, antworte ich: Ich nenne das, was ich mache „Diversity“, nur weil alle wollen, dass ich es so nenne. Ich betrachte alle Facetten von Diversity, die ich auch mal einfach als Heterogenität bezeichne; Die zentrale Dimension von Diversität ist ja die Persönlichkeit. Vielfalt und Einzigartigkeit sind aus meiner Sicht zwei Seiten der gleichen Medaille. Meine Arbeit legt nicht den Schwerpunkt auf die eine oder andere Dimension, sondern auf eine inklusive Team-Kultur hin zu einer transformativen Unternehmenskultur. Weil Vielfalt genau da – in den Teams – stattfindet… oder eben auch nicht.

In meiner Wahrnehmung gibt es kein Team, dass nicht divers ist. Egal wie homogen es aussehen mag. Und es gibt kein Team, egal wie divers es ist, dass nicht irgendwann in eine Komfortzone gerät. Diversitätsmanagement definiere ich als die „unternehmerisch motivierte, bewusste Förderung von Vielfalt und somit von Einzigartigkeit.“ Diversity Management zielt darauf ab, die Heterogenität zu steigern und eine inklusive Kultur zu fördern, in der jede:r einzelne:r einzigartige Einsichten einbringen und gänzlich zum Erfolg des Teams und des Unternehmens beitragen kann. Eine Inklusive Kultur kommt daher jeder und jedem Mitarbeitende:n zugute, niemand ist „out of scope“.
Smartes Diversity Management setzt Team-Potentiale frei. Zugehörigkeitsgefühl entsteht nicht mehr durch Konsens und „culture-fit“, sondern durch die Gewissheit, dank konstruktiver Reibung bessere Entscheidungen zu fällen.

Hat ein Unternehmen Diversität als ein Hebel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg identifiziert, ist es meines Erachtens weder ehrlich noch hilfreich, nur mit Ethik und Moral zu argumentieren; Es klingt dann wie eine gute Tat zugunsten von Kolleg:innen unter-repräsentierter Gruppen und schürt Spaltungs- und Konfliktpotentiale. Das ganz große WHY „Chancengleichheit“ lässt zudem kaum Raum für einen Austausch, ein Abwägen, also für die Grundlage unternehmerischer Entscheidungen. Ich unterstütze Entscheider:innen dabei – unter Einbezug von Kolleg:innen unterschiedlicher Fachbereiche – das unternehmenseigene WOZU zu spezifizieren, Ziele zu definieren, Erfolgsfaktoren und -kriterien abzuleiten, Kommunikation und Implementierung zu orchestrieren,… Oder in einem Wort: Managen! Das bedeutet, Befähigen anstatt Überzeugen, Involvieren anstatt „Abholen und Mitnehmen“, Wirken anstatt nur Tun.

Setzt ein Unternehmen zwecks Zukunftsfähigkeit auf die Förderung von Vielfalt, ergeben sich drei grundsätzliche Fragen: Wie erarbeiten wir unser unternehmensspezifisches, anschlussfähiges Narrativ? Wie fördern wir Einzigartigkeit und eine inklusive Kultur so, dass niemand „out of scope“ ist? Welche Dimensionen behandeln wir zwar nicht ausschließlich, jedoch schwerpunktmäßig?
Die Dimension „Gender“ bzw. die Förderung von Frauen stellt vielerorts tatsächlich ein Schwerpunkt dar, weil es sich um ein unfassbar wenig erschlossenes Potential handelt. Generationen-Mix, ethnische Herkunft, sexuelle Orientierung sind aufgrund herrschender Konfliktpotentiale und Missverständnisse, die letztlich einer guten Kollaboration im Wege stehen, ebenfalls häufige Schwerpunkte. Ich bedauere, dass die Unternehmen sich zu selten mit organisationalen Dimensionen – wie der Arbeitsort, siehe HQ vs Tochtergesellschaft – oder der Ausbildungs- bzw. Werdegang explizit auseinandersetzen. Diese sind oftmals Trigger, die ebenfalls starke Implikationen auf die Rekrutierungsprozesse und beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten haben. Die Dimension Neurodiversität wird ebenfalls stark unterschätzt.
Das allergrößte Potential in puncto Diversity Management liegt meines Erachtens im Narrativ: Wie die Aufgabe und/oder Funktion positioniert ist, stellt für alle Entscheidungen und Aktivitäten ein Erfolgsfaktor dar. In vielen Unternehmen ist das Narrativ sehr unscharf: „Diversity & Inclusion“ ist fester Bestandteil der Unternehmensstrategie und das Top Management engagiert sich als… Sponsor. Sollte es dann nicht Auftraggeber sein? Dies ist nur ein Beispiel für ein Narrativ, welches unscharf bis widersprüchlich ist. Dies irritiert und diskreditiert. Mandat, Ziele, Erfolgskriterien, Ressourcen, Befugnisse, Rollen, Stakeholder,… sind zudem oft unklar bis beliebig.
Aufgrund dessen habe ich ein Assessment entwickelt, welches ich #PerformTheTalk nenne. Es gibt Unternehmen Klarheit über die aktuelle Positionierung der Aufgabe und/oder Funktion „Diversity Management“ anhand von 6 Hebeln hin zur Wirksamkeit: Ambition, Credibility, Commitment, Accountability, Consistency, Deployment. Dies sind Begriffe, die jede:r im unternehmerischen Umfeld beherrscht und mit dem eigenen Tagesgeschäft in Verbindung bringen kann. Das ist Empowerment und Enablement bei einem Thema, das viele Manager:innen einfach überfordert. Auf Basis des Assessments wird auch ein Zielprofil der unternehmensspezifischen Diversity Journey erarbeitet. Dies steigert die Handlungsfähigkeit und Selbstwirksamkeit aller Beteiligten. Das nun fundierte, im unternehmerischen Geschehen verankerte Narrativ wird selbst zum Erfolgshebel.

Was mich freut ist, dass wir sehen, dass gerade Unternehmen, die in der Corona-Pandemie gewachsen sind, viel in Diversity investiert haben, viel aktionistisch und missionarisch unterwegs waren, sich inzwischen stark professionalisiert haben. Das Thema ist gesetzt, es gibt kein zurück. Die Förderung von Vielfalt wird ernsthaft und konsequenter angegangen, viel mehr am Tagesgeschäft und an den Unternehmenszielen ausgerichtet. Das führt automatisch dazu, dass weniger auf den großen Wurf gesetzt, sondern genauer auf die Implementierung geschaut wird.
Die intern liegenden Limitationen werden thematisiert, wo die frühere Selbstüberschätzung nur extern liegende Faktoren sah. Konkretes Beispiel: Endlich fragen wir uns nicht mehr so häufig, wie wir Frauen dazu kriegen, Karriere machen zu wollen. Interne strukturelle und kulturelle Hürden werden angesprochen, nachdem immer wieder vorkam, dass weibliche Führungskräfte die Unternehmen nach kurzer Zeit wieder verlassen haben. Liegt wohl doch auch an uns?

Wir alle haben Grundannahmen, wir alle haben etwas zu lernen, wir alle haben die Verantwortung, uns damit auseinanderzusetzen. Wer davon überzeugt ist, „total offen“ und somit nicht Teil des Problems zu sein, kann auch nicht Teil der Lösung sein, ganz im Gegenteil: meine Keynote „Ist weltgewandt denn auch immer weltoffen?“ thematisiert diese verheerende Selbstüberschätzung. Wer sich mit Blaming & Shaming erhebt und „die Privilegierten“ pauschal scharf verurteilt, agiert exkludierend und lebt eigene Trigger voll aus. Nur im Kontakt, in der Differenzierung, in der Würdigung ist ein intrinsischer und somit nachhaltiger Mindset-Shift möglich. So arbeite ich und das kostet mich manchmal viel Kraft.

Ich erzähle auch meine „Fuck-ups“ und Limitationen, zumindest solche, denen ich mir bewusst bin. Wir stehen alle auf beiden Seiten. Wenn ich mit Frauen die gläserne Decke besprochen habe, biete ich anschließend gerne um folgende Selbstreflexion: „Wann war ich selbst zuletzt die gläserne Decke für jemanden anderen?“ Im Austausch mit People of Colour mache ich gerne auf Folgendes aufmerksam: Kein Mensch kann so sehr unter Diskriminierung gelitten haben, dass er:sie selber frei von Grundannahmen gegenüber anderen wird.
Wir können nicht so tun, also ob wir nur auf einer Seite stehen würden. Und doch: je mehr unsichtbare Privilegien ich habe, je mehr Macht ich habe, desto größer ist meine Verantwortung, mich mit diesen Themen auseinanderzusetzen. Unsere Grundannahmen stehen nicht im luftleeren Raum. Sie haben einen Einfluss auf unsere Entscheidungen und Interaktionen. Ich biete zum Beispiel dem Top Management tradierter Unternehmen einen safe Space zur Reflexion folgender Frage: „Werde ich meinem eigenen Anspruch an mir selbst gerecht? Als Unternehmenslenker:in, als Führungskraft, als Peer, als Mensch? Oft stellen sie selber fest, dass sie ihre Offenheit, Fairness und Professionalität überschätzen. Und beschließen, daran zu arbeiten. Aus Eigeninteresse. Ich bin direkt und dabei stets auf Augenhöhe. Provokation und Humor sind integrale Teil meiner Arbeit. Ich erhebe mich nicht und überlasse Top Manager:innen, was in ihren Rollen besonders ausgeprägt sein darf: Selbstführung, Verantwortlichkeit, Entscheidungshoheit und Weitblick.
Wenn ich im Unternehmen etwas verändern will, erscheint mir Empörung nicht hilfreich. Empörung sprengt Brücken. Es geht mir ja nicht um Recht haben und Einsicht erzeugen, sondern um Wirksamkeit, um einen nachhaltigen Impact innerhalb der Organisation herbeizuführen.

Mein e-Learning Kurs zu Diversity Mindset in Organisationen bietet Learner Experience und Business Connection. Unter diesem Link liegt der Trailer.

Bei Interesse am Kurs, am Assessment oder einfach an einem Austausch freue ich mich über eine Vernetzung via LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/michelle-euzet/