Rolf Schrömgens (er/ihm)
Wir müssen die Machtzentren, insbesondere die Aufsichtsräte, ganzheitlicher gestalten.
Rolf Schrömgens, Gründer der Hotelsuchmaschine Trivago, schafft mit seiner neuen Gründung brafe.space einen Raum für Gründer*innen, Unternehmer*innen und Investor*innen, der herkömmliche Finanzregeln und Machtstrukturen in Frage stellt, um ein anderes, nachhaltiges Wirtschaften zu wagen. Im Interview spricht er mit uns über sein Verständnis von Perspektivenvielfalt und Diversität und den Weg dorthin.
Anfangs habe ich das Thema Diversität überhaupt nicht verstanden. Ich wollte als Unternehmer mit Trivago das perfekte Unternehmen schaffen, also eines, das maximal produktiv und wertschöpfend ist. Diversität hielt ich anfangs nicht für besonders wichtig. Ich dachte sogar, dass wir uns Diversität nicht leisten können, da wir uns ausschließlich auf die leistungsfähigsten Leute konzentrieren müssten, ohne uns externen Anforderungen zu beugen.
Aber im Laufe der Zeit änderte sich meine Perspektive, vor allem dank meiner Kolleg*innen. Unser Unternehmen hatte viele junge Mitglieder, und sie konfrontierten mich täglich mit Fragen zum Thema Diversität.
Erst daraufhin begann ich zu begreifen, dass Diversität nicht nur ethisch, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll ist. Ich erkannte, dass Diversität einen Wettbewerbsvorteil bedeutet. Ursprünglich hatte ich mich ausschließlich auf Produktivität konzentriert, aber mir wurde klar, dass diese Sichtweise zu kurz gedacht war. Einem homogenen Team fehlt es an Perspektiven, und das kann langfristig hinderlich sein.
Die Vielfalt von Perspektiven hat eine enorme Kraft. Ich vergleiche es mit einer Skulptur, die aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden muss, um ihre volle Dimension und Komplexität zu erkennen. Gleiches gilt für Probleme. Wenn wir sie nur aus einer Perspektive betrachten, sehen wir nur einen Schatten.
Wir müssen die Machtzentren, insbesondere die Aufsichtsräte, ganzheitlicher gestalten. Aktuell sind sie oft dysfunktional. Zwar gibt es mittlerweile immer mehr Frauen in Aufsichtsräten, doch leider sind diese oft Teil des Problems, da sie das bestehende Narrativ reproduzieren und ähnlich agieren wie ihre männlichen Kollegen. Eine diverse Auswahl von Aufsichtsräten könnte zu positiven Veränderungen führen.
Ein wichtiger Moment war, als wir 360-Grad-Feedbacks bei Trivago einführten. Dabei werden die Kompetenzen der Mitarbeitenden nicht nur von Vorgesetzten eingeschätzt, sondern auch Kolleg*innen oder Kund*innen befragt. Dabei mussten wir feststellen, dass unsere Bewertungen nicht fair waren: Oft waren sie stärker von unseren eigenen Urteilen abhängig als von der tatsächlichen Leistung der bewerteten Personen – Urteile, die wir aufgrund von Vorurteilen fällen, beispielsweise aufgrund von Herkunft oder Geschlecht. Dies war ein Augenöffner für mich. Ich hatte immer an Objektivität geglaubt, aber durch die Ergebnisse wurde deutlich, dass sie nicht existiert.
Schuld daran war die fehlende Diversität in den Teams, denn dadurch wird ein Teil der Realität ausgeblendet. Unternehmen benötigen also Diversität, um möglichst produktiv zu sein. Gleichzeitig geht es aber natürlich auch um Fairness und Repräsentation.
Eine gewisse Diversität hatten wir von Anfang an, auch wenn mir das damals nicht bewusst war. Wir hatten ein internationales Team und recht viele Frauen. Unsere Gründungsstruktur war damals allerdings dennoch männlich geprägt: Wir waren drei männliche, befreundete Gründer. Dies führte dazu, dass trotz unserer individuellen Vielfalt und Komplementarität eine dominante männliche Energie in die Organisation einfloss.
Wir haben also versucht, diese Perspektive etwas stärker in den Hintergrund zu rücken, indem wir eine “Bottom-up-Kultur” gefördert haben. Obwohl es auf den unteren Ebenen der Organisation weniger stark spürbar war, blieb die männliche Dominanz auf der Führungsebene am längsten bestehen, da wir immer noch als drei Gründer agierten. Es dauerte noch eine Weile, bis wir Anna Drüing als erste Frau in unser Führungsteam aufnahmen.
Ich sehe eine wichtige Zukunftschance darin, unsere Unternehmenskulturen zu transformieren. Die kulturelle Dimension – wie wir in unseren Unternehmen zusammenarbeiten, Probleme lösen und handeln – wird zunehmend entscheidend für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen.
Ich bin davon überzeugt, dass die Schaffung fortschrittlicher Unternehmenskulturen, die auf Diversität und Inklusion setzen, langfristig zu einer erheblichen Steigerung der Produktivität führen kann. Der positive Aspekt dabei ist, dass wir durch die Entwicklung solcher Kulturen besser in der Lage sind, Probleme zu erkennen und mit Unsicherheiten umzugehen.
Diese Fähigkeiten könnten uns möglicherweise sogar befähigen, unsere Produktivität zu steigern. Vielleicht kommen wir dadurch sogar weg vom derzeit vorherrschenden kapitalistischen Ansatz, der stark auf kurzfristigen Gewinn ausgerichtet ist und zu wenig auf Nachhaltigkeit.
In etablierten Unternehmen gestaltet sich dies oft als äußerst schwierig, insbesondere wenn sie groß sind. Junge Unternehmen stehen wiederum vor der Herausforderung, in einem Finanzsystem zu operieren, das die Entwicklung einer diversen Unternehmenskultur nicht ausreichend fördert.
Daher müssen wir Ökosysteme schaffen, in denen diese Veränderungen möglich sind. In solchen Ökosystemen könnten Unternehmen entstehen, die langfristig deutlich stärker sind, da sie nachhaltiger denken und mehr Informationen nutzen können.
Wir sollten darauf achten, wie wir junge Unternehmen in diese Richtung lenken können und sicherstellen, dass sie nicht Teil eines Systems werden, das ihre Potenziale durch kurzfristige Profitorientierung einschränkt.
Wir haben erkannt, dass unser derzeitiges Finanzierungssystem in Deutschland, insbesondere in der Frühphase, keine nachhaltige Entwicklung fördert. Zum Beispiel sind Finanzinvestoren gerade in der Frühphase an kurz- bis mittelfristigen Renditen interessiert und leisten sich damit langfristige und nachhaltige Investitionen, die auf tiefere Veränderungen und langfristige Innovation einzahlen, schlichtweg nicht.
Zudem sind unsere Systeme, zum Beispiel im Vergleich zu den USA, noch weit davon entfernt, die Bedeutung von Unternehmenskultur zu verstehen und zu nutzen. Selbst die turbo-kapitalistischen Fonds in den USA haben diese Bedeutung bereits erkannt und integriert, wenn auch nicht immer ideal. Auch wenn Diversität dort oft noch oberflächlich behandelt wird, wird sie zumindest intellektuell erfasst und funktionalisiert.
In Deutschland hingegen verfolgt das Früh-Finanzierungssystem oft das Ziel der kurzfristigen Wertsteigerung und Kapitalabschöpfung, ohne Rücksicht auf langfristige Wertschöpfung oder die langfristige Profitabilität eines Unternehmens. Dies steht im Widerspruch zu einem nachhaltigen Ansatz.
Deshalb versuchen wir mit brafe.space innerhalb eines Netzwerks, Systeme zu entwickeln, die auf nachhaltiger, ganzheitlicher und langfristiger Wertschöpfung basieren. Wir wollen also Unternehmer*innen unterstützen, anstatt ein System zu fördern, das sich an einem veralteten rein rendite-basierten US-Modell orientiert, das sich als unzureichend erwiesen hat. Vor allem vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen.
Wir alle haben die Möglichkeit, selbst Einfluss zu nehmen und so Veränderung zu bewirken. Brafe.space, ist für mich so ein Ansatzpunkt, der tatsächlich etwas verändern kann.
